Bedarfsorientierung: Personalcontrolling soll nach Möglichkeit nur Informationen bereitstellen, die dem Infor-
mationsbedarf der genannten Kunden entsprechen.
 

Die Gestaltungsfragen müssten also lauten: Welche Informationen werden von den Interessenten benötigt?
 

Oder von den Informationen her gefragt: Wer benötigt diese Information in welcher Form, welcher Verdichtung,
welcher Häufigkeit usw.?
 

Flexibilität: Da sich der Informationsbedarf mit der Zeit ändern kann, muss auch das Personalcontrolling hinrei-
chend flexibel gestaltet sein, um solchen Veränderungen gerecht zu werden. Die systematische Aufbereitung und
Analyse von Gesundheitsdaten war beispielsweise vor wenigen Jahren noch eine exotische Disziplin, heute wird
sie auch im Mittelstand immer mehr zum Muss für jedes Unternehmen.
 

Entscheidungsrelevanz: Personalcontrolling soll sich nach Möglichkeit auf solche Daten und Instrumente konzen-
trieren, mit denen Entscheidungsträger schnellere, bessere und besser begründbare bzw. kommunizierbare
Entscheidungen treffen können. Wenn diese Form der Unterstützung geleistet werden kann, ist die Frage nach
dem Nutzen des Personalcontrollings aus Sicht aller Beteiligten schnell und positiv beantwortet.
 

Aktualität: Das Personalcontrolling sollte nach Möglichkeit mit aktuellen Daten arbeiten, wobei die Aktualität keinen
Selbstzweck darstellt, sondern eher der Entscheidungsrelevanz zuzuordnen ist.
 

Die Informationen sollen so aktuell sein, dass sie für Managemententscheidungen relevant sind. Die tagesaktuelle
Darstellung von Informationen in jedem Moment und an jeder Stelle muss damit nicht angestrebt werden.
  

In dezentral aufgestellten Unternehmen mit hoher Bereichsautonomie fällt es bekanntlich auch bei guter IT-Unter-
stützung schwer, Daten zum Mitarbeiterbestand oder zu den Personalkosten tagesaktuell anzugeben und in der
Regel schadet das ja auch nicht. Zudem sind Personalkostenangaben aufgrund der häufig notwendigen  Rückrech-
nungen nun einmal veränderliche Größen, so dass der Anspruch auf Verwendung tagesaktueller Daten zu eher
schädlichen Auswirkungen führen kann.
 

Systematik: Personalcontrolling funktioniert besonders gut, wenn sinnvolle Vergleiche ermöglicht werden:
Dies gilt erstens bezogen auf den Unternehmensbereichs- oder Abteilungsvergleich: Hier ist es wichtig, dass alle
betroffenen Bereiche mit den gleichen bzw. vergleichbaren Werkzeugen und Definitionen arbeiten.
 

Zweitens bezieht sich Systematik auf den Vergleich unterschiedlicher Zeitpunkte.
 

Hier ist schlicht zu fordern, dass die Personalcontrolling-Tools wie Zufriedenheitsbefragung oder Gesundheitsan-
alyse keine Eintagsfliegen bleiben, sondern periodisch und systematisch durchgeführt werden, um Entwicklungen
zu beleuchten und somit Gefahren und Defizite, aber auch Stärken und Erfolge aufzuzeigen.
 

Zukunftsorientierung: Personalcontrolling, das im beschriebenen Sinn Managemententscheidungen unterstützt,
darf nicht nur wie eine spezielle Buchführung die vergangenheitsorientiert arbeitet.
 

Es müssen auch zukunftsbezogene Informationen (Prognosen, Trendberechnungen, Simulationen) verfügbar und
darstellbar sein.
 

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