Corporate Planner HR die transparente Lösung für Personalplanung und Personalcontrolling. Das Personal-
controlling
 ist eine Spezialisierung des zentralen unternehmensweiten Controllings. Es unterscheidet sich vom allgemeinen Controlling durch die Spezialisierung seiner Aufgaben wie Steuerung und Koordination der Informationsflüsse im Personalbereich.

Der Vorbereitung von personalrelevanten Entscheidungen durch die Analyse der gegebenen Informationen von und über die Mitarbeiter und Kontrolle der Durchführung der Entscheidungen, die der Personalcontroller zur Unterstützung des Personalmanagements kommt dabei besondere Bedeutung zu.

Das primäre Betrachtungsobjekt des Personalcontrollings ist die Belegschaft des Unternehmens. Typischerweise stehen dabei nicht einzelne Mitarbeiter, sondern immer Mitarbeitergruppen oder die Gesamtheit der Beschäf-
tigten im Fokus.

Typische Betätigungsfelder sind:

   Mitarbeiterzahlen

   Kostenstrukturen

   Personalplanung

   Personal Risikomanagement

   Kennzahlenermittlung

   Bildungsbedarfsanalyse

   Erhebung von Stimmungsbildern wie bspw. Messung von
        Mitarbeiterzufriedenheit, Führungskompetenz etc.

   Organisationseinheiten und Kostenplanung

   Planstellen

Die Instrumente des Personalcontrollings erlauben eine Zukunftsbetrachtung mit Hilfe von Vorausschau- und Prognosedaten. Die Genauigkeit dieser Vorhersagen ist abhängig von der Qualität der Ausgangsdaten, von der Eintrittswahrscheinlichkeit der zukünftigen Daten und vom zeitlichen Horizont der Vorhersage.

 
 

 
Bedarfsorientierung:
Personalcontrolling soll nach Möglichkeit nur Informationen bereitstellen, die dem
Informationsbedarf der genannten Kunden entsprechen.

 

 

Die Gestaltungsfragen müssten also lauten: Welche Informationen werden von den Interessenten benötigt?
 

 

Oder von den Informationen her gefragt: Wer benötigt diese Information in welcher Form, welcher Ver-
dichtung, welcher Häufigkeit usw.?

 

 

Flexibilität: Da sich der Informationsbedarf mit der Zeit ändern kann, muss auch das Personalcontrolling
hinreichend flexibel gestaltet sein, um solchen Veränderungen gerecht zu werden. Die systematische Auf-
bereitung und Analyse von Gesundheitsdaten war beispielsweise vor wenigen Jahren noch eine exotische
Disziplin, heute wird sie auch im Mittelstand immer mehr zum Muss für jedes Unternehmen.

 

 

Entscheidungsrelevanz: Personalcontrolling soll sich nach Möglichkeit auf solche Daten und Instrumente konzentrieren, mit denen Entscheidungsträger schnellere, bessere und besser begründbare bzw. kom-
munizierbare Entscheidungen treffen können. Wenn diese Form der Unterstützung geleistet werden kann,
ist die Frage nach dem Nutzen des Personalcontrollings aus Sicht aller Beteiligten schnell und positiv beantwortet.

 

 

Aktualität: Das Personalcontrolling sollte nach Möglichkeit mit aktuellen Daten arbeiten, wobei die Aktualität keinen Selbstzweck darstellt, sondern eher der Entscheidungsrelevanz zuzuordnen ist.
 

 

Die Informationen sollen so aktuell sein, dass sie für Managemententscheidungen relevant sind. Die tages-
aktuelle Darstellung von Informationen in jedem Moment und an jeder Stelle muss damit nicht angestrebt werden.

  

 

In dezentral aufgestellten Unternehmen mit hoher Bereichsautonomie fällt es bekanntlich auch bei guter
IT-Unterstützung schwer, Daten zum Mitarbeiterbestand oder zu den Personalkosten tagesaktuell anzu-
geben und in der Regel schadet das ja auch nicht. Zudem sind Personalkostenangaben aufgrund der häufig notwendigen Rückrechnungen nun einmal veränderliche Größen, so dass der Anspruch auf Verwendung tagesaktueller Daten zu eher schädlichen Auswirkungen führen kann.

 

 

Systematik: Personalcontrolling funktioniert besonders gut, wenn sinnvolle Vergleiche ermöglicht
werden: Dies gilt erstens bezogen auf den Unternehmensbereichs- oder Abteilungsvergleich:
Hier ist es wichtig, dass alle betroffenen Bereiche mit den gleichen bzw. vergleichbaren Werkzeugen
und Definitionen arbeiten.

 

 

Zweitens bezieht sich Systematik auf den Vergleich unterschiedlicher Zeitpunkte.
 

 

Hier ist schlicht zu fordern, dass die Personalcontrolling-Tools wie Zufriedenheitsbefragung oder Gesund-
heitsanalyse keine Eintagsfliegen bleiben, sondern periodisch und systematisch durchgeführt werden,
um Entwicklungen zu beleuchten und somit Gefahren und Defizite, aber auch Stärken und Erfolge aufzu-
zeigen.

 

 

Zukunftsorientierung: Personalcontrolling, das im beschriebenen Sinn Managemententscheidungen
unterstützt, darf nicht nur wie eine spezielle Buchführung die vergangenheitsorientiert arbeitet.
 

 

Es müssen auch zukunftsbezogene Informationen (Prognosen, Trendberechnungen, Simulationen)
verfügbar und darstellbar sein.
 

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